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從 BAT 到 TMD,這些大公司為何如此“善變”
摘要

在去年的今天,騰訊宣布調整內部構架,云業務等To B業務將成為發力重點。 將之前的7大事業群改為了6大事業群,保留了原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工



在去年的今天,騰訊宣布調整內部構架,云業務等To B業務將成為發力重點。

將之前的7大事業群改為了6大事業群,保留了原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG),然后被合并同類項的的事業群是網絡媒體事業(OMG)、移動網絡事業群(MIG)和社交網絡事業群(SNG),組成了新的云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)。

上面這段話值得仔細看,騰訊既要保持「垂直領域」的優勢,又要聚焦「融合效應」。這是什么意思呢?我的理解是,騰訊對縱深的挖掘足夠滿意,所以要保留,而對橫向的拓展不盡人意,有必要調整。

這是騰訊時隔6年首次大規模做內部構架調整。騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰表示:這是一次面對未來的進化,是騰訊邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。

這幾年“組織架構調整”頻頻出現在頭版頭條,BAT、小米美團滴滴京東,排著隊發布新的組織調整,比起傳統的事業部/群調整,采用了不同于以往的組織架構概念。

 
他們為什么要調整組織架構呢?
盲目跟風?核心需求?
企業要做的最重要一件事情是可持續性,可持續性本身并不是由環境決定,因為環境一直在變。

那我們怎么保證環境在變的同時企業是可以持續的,那就是要把可持續設計出來。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎么能自我驅動為可持續的,其實就是每個企業所需要討論的一個基本話題。

沒有可以一直沿用的企業戰略,在這個變化萬千的時代,企業戰略組織必須隨著環境的變化不斷調整,當企業組織規模成長到一定程度,效率就會降低,組織效率的提高又依賴組織規模的壯大和能力的提升。當已有的規則對效率和能力形成制約,就需要變革。

當今很多企業之所以跟不上時代發展的腳步,最終走向失敗的邊緣,往往就是因為無法調整內部組織以適應已經改變的戰略。

比如,諾基亞、摩托羅拉,其實它們的掌舵人不是沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢,而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

如果說跟上時間的變化也算是一種跟風,那么組織架構的不斷優化,也算是最值得跟風的方式之一。

 
調整組織架構能得到什么?
形式主義?長期效益?
變革是痛苦的,但要是我們不變革,我們未來會連痛苦的機會都沒有!在新常態面前,在激烈的市場競爭中,沒有一個企業能一直站在前面,除非它一直學習、一直變革。

有人可能會問,那些公司那么大,本身內部又很復雜,為什么要幾乎每一年都要折騰一番,去搞組織結構調整。
 
越是大的企業,越是要更加積極的去擁抱未來,唯有如此,經濟體才會持續保持活力和創造力,不斷突破。
 
不主動變化,就只能被動接受變化。
 
 
 
從業務和戰略角度來講,組織結構調整會有100種理由,但是從管理的角度來講,組織結構調整,背后可能還隱含另外3層意思。
 
 1、利益權衡,調整內部矛盾 
 
在這種情形之下,就十分有必要進行調整,解除矛盾,總不能在一個公司之下,不同事業部之間明爭暗斗吧?
 
 2、凈化循環,促使自我進化 
 
如果把企業比作生態系統,那么這個生態系統里的每個角色就需要自我進化,否則只會被淘汰。
 
每次組織結構,實際上都是在為“歷史教訓”買單。過去分散在各事業部里的重合業務,各自為政、相互內耗的困局,或許能夠通過組織架構的調整得到改善。
 
 3、擁抱市場,為未來下一盤大棋 
 
 
企業越是高速增長,背后就越需要強大的系統支撐,進行組織架構調整,與其說是適應市場競爭,不如說是在搶奪和布局未來的時間。
 
 
面對組織架構HR能做什么?
靜觀其變?核心協助?
那些大企業在每一年都會應對組織結構調整,那么HR充當著什么樣的角色?
我覺得需要做的3件事分別是:
 
 1、激活個體 
 
這是一個個體覺醒的年代,老一套忽悠員工的策略已然是行不通了。員工與傳統組織架構之間的矛盾也日益凸顯:

員工希望挑戰性與個人成長的工作,但組織仍然傾向于工作簡化以及專業化,因而限制了員工成長、發展的機會。
 
員工逐漸傾向于相互影響的管理形態,他們希望公平、平等的相待,但組織仍然以階級層次、地位差別為其特性。
 
員工更注意、關心到組織生活情緒的感情面,比如,個人的自尊、人際間的坦誠與溫情的表現,然而組織仍強調理性,不注重組織的情緒面。
 
員工正逐漸缺少競爭的力度,但經理人員卻仍然以員工過去習慣于高度競爭的方法,來設計職位、組織工作、設定報酬制度等。

如何激活個體,讓每個員工迸發出活力,或許是組織架構設計最大的難點。而組織必須率先做出改變,而這些過程可以循序漸進,從基礎的員工調研開始。
 
 
 
 2、協調職能 
 
組織架構調整除了注意個人層面,當然也繞不過組織層面。
 
很多企業領導在設立組織的時候都是拍腦門的,比如在有銷售部的情況下,另行設立一個大客戶部,最后導致組織之間出現互相爭奪,相互不買賬的情形。
 
在組織架構調整過程中,就需要充分考慮組織之間職能的交叉和配合,裁撤冗余,合并職能,精簡架構。
 
 3、自我推翻 
 
傳統企業追求成本最低化、質量最優化,穩定的組織和固化的流程是與之匹配的最佳狀態,但現今要求企業不斷創新、迭代和突破,需要有動態的組織與之匹配。
 
打個比方,現在的職場,恰如俄羅斯方塊。一個黃色長方形掛在了求職網站上,一家公司恰好在短期內缺一個長方形,于是,這家公司便將這長方形放在了相應的插槽里。
 
互聯網思維,更準確地表達了企業管理轉型的核心所在。為抓住發展機遇,應對動態競爭,企業必須打破原有組織結構,以更好的管理能力、更強的責任心,更適合的激勵機制和創新的管理體系為目標,實現企業的自我變革。
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